Kunden honorieren Leistung, indem Sie dort kaufen, dort treu sind, wo sie ihrer Meinung nach, Leistung für ihr Geld erhalten.

Allerdings definieren Kunden den Begriff Leistung subjektiv und daher sehr viel individueller als das in den internen „Leistungsversprechen“ der Unternehmen abgebildet wird. 

Noch schwieriger wird es, wenn ein Unternehmen gar nicht so genau weiss, was denn seine eigentliche Leistung ist, die es dem Kunden anbietet. Und das ist sehr viel häufiger der Fall, als man glauben möchte. Beispielsweise gehörten wir zu denjenigen, die ihren Freitagabend gerne bei Ihrem „Lieblingsitaliener“ um die Ecke essen gingen. 4 große Tische, 4 kleine. Frische Pasta, ein Fleisch- und ein Fischgericht. Eine herzliche Begrüßung und ein launiger Service. Wir gingen nicht nur wegen des Essens hin, das war okay. Vielmehr war es die freundliche Atmosphäre, die fehlende Entscheidungskomplexität bei der Essensauswahl, das Unperfekte, das uns wöchentlich dorthin zog. Die Gastgeber dagegen waren stolz auf ihre Küche und zogen in ein größeres Restaurant nur einige hundert Meter weiter mit größerer Küche, die eine Verdopplung der Speisenauswahl erlaubte. Die Konzentration auf die Küche und die neuen Anforderungen an den Service aufgrund der Größe des Restaurants haben die Atmosphäre deutlich verändert. Es wird weniger gescherzt, weniger gelacht, aber mehr gekocht und mehr serviert. Wir sind jetzt deutlich seltener da und dann nur noch unter der Woche, wenn weniger los ist und das Eigentümer-Ehepaar Zeit für Ihre Gäste hat. Ein Einzelbeispiel, sicherlich, aber übertragbar.

Es ist nicht immer leicht zu definieren, wofür man steht. Aber es ist unerlässlich für nachhaltigen Erfolg. Denn nur dann kann das Unternehmen die Energien dorthin lenken, wo der Kunde sie auch honoriert. Wo der Kunde gewillt ist, dafür zu bezahlen, weil er es tatsächlich als Leistung – als Lösung für sein Problem sieht. Die Fragestellung „Welches Problem des Kunden lösen wir?“ ist sicherlich nicht neu. Und dennoch ist die Beantwortung nicht trivial, da sich die Antwort immer den aktuellen Trends, Strömungen und gesellschaftlichen Entwicklungen anpassen muss.

Verlage beispielsweise, hatten ihre ursprüngliche Berechtigung durch das Verlegen. Sie stellten die Mittel, um kompetenten Autoren und interessierten Anzeigenkunden mittels des Mediums Papier Zugang zu einem breiteren interessierten Publikum zu verschaffen, das wiederum Interesse an diesen spezifischen Inhalten hatte. Beiden Seiten war diese „thematische Brückenfunktion“ Geld wert. Doch mittlerweile bietet das Internet diese Brücken zahlreich und für deutlich weniger Geld. Auch Unternehmen übernehme diese Funktion selbst (siehe Link). Die Brückenfunktion ist sozusagen deutlich weniger wert. Die Leistung muss also vermehrt mit den Inhalten geliefert werden und zwar über alle für die Kunden relevanten „Brücken“, d.h. Zugangskanälen, egal ob Papier, digital, mobil. Der Kunde hat diese Entscheidung schon längst getroffen. Nun besteht die große Herausforderung darin, den eigenen Daseinszweck neu zu überdenken und die Unternehmensstrategie daran anzupassen. Springer hat die verlegerische DNA angepasst und ergänzt. Neben den journalistischen Produkten, die konsequent über alle Medienkanäle angeboten werden, werden Immobilien vermarktet und Autos verkauft. Auf der Unternehmenswebsite findet sich die Überschrift  „Es ist egal wo du herkommst, wenn du weisst, wo du hinwillst.“ Wie passend. Die Zeit hat sich auf ihre Debattenfähigkeit besonnen und hat sich selbst, ebenfalls alle Medienkanäle bespielend, damit zurück in die Liste relevanter Medien gearbeitet. Die Kunden halten diese Konzentration auf Meinungsbildung für relevant und sind bereit, Geld dafür zu bezahlen.

Eine kritisch-konstruktive Auseinandersetzung mit der eigenen Unternehmens-DNA lohnt sich, entweder um sie konsequent weiterzuentwickeln oder um sie zu ergänzen. (sb)